Учора ми опублікували першу частину великого інтерв'ю з маркетинг-директором «1+1 медіа» Світланою Павелецькою. Якщо ви ще з нею не ознайомились - терміново виправляйтеся, а інші нарешті можуть позбутись відчуття незавершеності, прочитавши продовження бесіди.
- Нещодавно ви повернулися зі США, куди їздили разом із колегами. Розкажіть про цілі поїздки для вас особисто та для команди «Плюсів».
- #плюсивсша була дуже важливою для нас поїздкою, адже всі зараз говорять про трансформацію медіа, про те, що змінюються й самі медіа, й те, як люди споживають їхній контент, - за всім потрібно встигати. Але розуміння, як саме це має бути, є не завжди й не в усіх: ми читаємо різні матеріали, слухаємо конференції про те, що сьогодні відбувається в компаніях-гігантах на кшталт Disney або Netflix, і завдяки цьому з'являються якісь окремі картинки. Однак цілісного бачення так не сформуєш: можливості наживо поспілкуватися з людьми, які перебувають усередині глобальних процесів, нічим не замінити. Поїздка, власне, і стала такою можливістю. Нашим завданням було подивитись, де зараз розташовані основні медійні компанії, яким чином вони прийшли до успіху, як вони трансформуються. Також, попри значну відмінність споживачів контенту в нас і у США, ми хотіли дізнатись, як саме компанії-гіганти задовольняють їхні запити. Особисто мені були надзвичайно цікаві не лише їхні маркетингові стратегії і те, як нові продукти виводяться на різні ринки, а й як глобальні бізнеси доносять інформацію про свої трансформації, адже багато хто з них просто зараз переживає ці процеси. Цікаве все щодо внутрішніх комунікацій та корпоративної культури, бо великі трансформації впливають і на них.
Наприклад, у нас була дуже цікава зустріч із людиною, яка розробляла Disney Plus, а до цього запускала Amazon Prime. Вона розповіла, що сервіс останнього практично повністю побудований на big data: у створенні контенту вони можуть використовувати величезну кількість найрізноманітнішої інформації. Для креаторів існує кілька сотень характеристик, якими вони керуються. Приміром, вони знають, що їхній продукт має користуватися популярністю у країнах Східної Європи. Отже, головною героїнею неодмінно повинна бути жінка, в неї обов'язково повинні бути зелені очі, на 18-й хвилині має розпочатись переслідування... Зрозуміло, приклад дуже умовний, але таких деталей в Amazon - справді безліч. А потім ця сама людина прийшла в Disney, де створюється казка. Вона розповідала, що в неї були зустрічі, котрі тривали годинами, на них вирішувалось, якого кольору має бути сукня героїні - синього чи зеленого. Тоді як в Amazon, нагадаю, все було вирішене заздалегідь. Узагалі головний висновок тут: принцип «Я художник, я так бачу» на глобальних ринках не працює. Крім того, вона розповідала про те, яким чином вони трансформують креативну культуру, людей, які вирішують, що вони експерти та мають рацію у своїх відчуттях, - у культуру, що базується на аналізі та цифрах, бо в майбутньому саме це матиме вирішальне значення. Дуже цікавий досвід.
Також цінно було послухати представників Netflix. У них є класна історія, про яку я не знала та яку вони не дуже популяризують: виявляється, компанія не бере новачків. У них немає ані стажистів, ані фахівців-початківців. Притому фахівцям, що там працююють, серйозно переплачують - у них найвищі зарплати, і на ринку це визнають. А у Netflix кажуть так: «Нам не потрібні люди, котрі сидітимуть над роботою всю ніч, ми беремо лише найкращих, щоб вони прийшли та зробили свою справу».
- Це стосується фахівців на всіх рівнях?
- Так. У них, приміром, немає junior-інженерів, тільки senior. Така сама історія з програмістами. Це пояснюється тим, що компанія не хоче витрачати час і ресурс на навчання кадрів. Проте я не впевнена, що такий шлях підійшов би «Плюсам». Певна річ, можливо, дешевше найняти одну людину за умовні 10 грн, аніж п'ять за 2 грн. Той, хто коштує дорожче, робитиме менше помилок, та й одна людина вимагає менше інвестицій у робоче місце, ніж п'ятеро. Ймовірно, вона навіть даватиме більший вихлоп завдяки своєму рівню. Однак культура в «1+1 медіа» передбачає, що люди ростуть разом з організацією. Ми тут давно і надовго, нам цікаво трансформуватися та еволюціонувати разом зі своїми співробітниками. Схожа історія, наприклад, у Google: там не просто багато стажерів - вони культивують це. Студенти першого-другого курсів приходять у компанію стажуватись, заражаються мрією там працювати, тому після навчання повертаються. Мені видається, це, як зараз заведено говорити, стійкіший та екологічніший підхід. Але дивитися на інші моделі теж цікаво, порівнювати їх, визначати, що тобі підходить, а що - ні.
Багато цікавих історій, котрі ми дізналися, були пов'язані з PayTV, із кабельними операторами, з людьми, що займаються VoD. Хоча у нас цей ринок не особливо розвинений і за обсягами його не порівняти з західними: коли ми називали якісь цифри, розповідали, скільки що у нас коштує, колеги були шоковані. Їм простіше було повірити в те, що ми погано говоримо англійською, ніж у те, що в нас справді такий стан справ (сміється). Ще було цікаво відвідати Bloomberg: вони саме запустили популярний сервіс TicToc - не корейський TikTok, від якого всі божеволіють, а інший, що дає змогу просувати новинні матеріали в соцмережах. Це, до речі, чудовий приклад того, як найбільший медіахолдинг дотримується трендів і не каже аудиторії, що вона має змінитись, а змінюється разом із нею.
- А який був ваш головний інсайт за результатами поїздки?
- Головний мій інсайт пов'язаний не так із робочими зустрічами, як із загальним враженням. Він полягає в тому, що, виявляється, стелі взагалі не існує. Ми в Україні настільки закрилися у власній реальності, що самі собі придумали цю стелю. Якби її не було, ми б досягали набагато більших результатів абсолютно у всіх сферах. У США я зустрілась зі своїм знайомим, котрий займається кіберспортом. Він розповів, як тривалий час у його компанії не виходило залучити інвестиції, і вони не розуміли, що роблять не так: їхній бізнес був добре побудований, а потреба була в декількох мільйонах доларів. Потім їм пояснили, що проект дійсно класний і у світі дуже багато вільних грошей, однак ніхто не хоче інвестувати у дрібноту. Скажімо, якщо в людини є $0,5 млрд, вона не вкладатиме в кілька сотень різних бізнесів. Цілком зрозуміла логіка: простіше й ефективніше контролювати п'ять проектів. Моєму знайомому ця порада пішла на користь: вони переписали план під великі інвестиції та знайшли партнерів. Це історія про те, що потрібно вміти ставити цілі, але для того, аби вони реалізовувалися, треба вміти мріяти. Це важливіше.
- Чи багато, на вашу думку, на українському ринку людей і компаній, які на це здатні?
- Думаю, так. Усі обмеження - в нас у головах, треба просто зуміти їх відкинути.
- А чи привезли «Плюси» зі США якийсь досвід, що тепер впроваджуватимуть у своїй роботі?
- Так, такий досвід теж є, однак він стосується внутрішньої роботи компанії, і я не можу через вас анонсувати його для співробітників - вони звикли дізнаватися такі речі з нашого дайджесту. Хоча є ще кілька цікавих моментів. Наприклад, у Netflix нам казали, що в них немає бюджетів: якщо необхідні гроші, тобі їх просто дають. Було би цікаво спробувати щось аналогічне тут, проте наш фінансовий директор не дуже оцінив таку ідею (сміється). З іншого боку, він нам часто говорить, що ми не Netflix, і тут він цілком має рацію.
- Узагалі, наскільки я знаю, ви багато часу проводите за межами України. Кого на цей період залишаєте за головного замість себе?
- Звісно, в мене крута команда, дуже сильні керівники напрямків. Але навіть якщо я кудись їду, то завжди лишаюся на зв'язку. Знаєте, якщо у Бетмена є бетмобіль, у Спайдермена - павутиння, то в мене є телефон, який теж є таким собі extension руки (сміється). Якщо говорити конкретно, то за корпоративну репутацію та внутрішні комунікації у мене відповідає Таня Трегобчук. Вона чудово справляється і працює в нас уже півтора року. Іміджевими проектами займається Оля Гудзь, котра з нами ще довше - я мала з нею співбесіду, коли ще була вагітною, а цього року моя дитина пішла в перший клас. Тож Оля вже перейшла до категорії вічних цінностей (посміхається). Люда Міхно займається зірками. Також сильна команда зібралась у промо - Наташа Вовк, яка курує всі ці питання на каналі «1+1»; Вітя Шкробот відповідає за бренди; Оля Слонь опікується стилем; і Настя Будаш, в її зоні відповідальності - рісьорч. Одне слово, це сильна команда класних людей, котрі, як і я, переживають за компанію і радіють успіхам. Та повторюся, я завжди на зв'язку. Єдиний раз, коли з цим були труднощі, - поїздка до США. По-перше, велика різниця в часі, тому налагодити спілкування нелегко, а по-друге, жахливі люди втратили наш багаж, де лежала зарядка від мого ноутбука. Загалом, я вважаю, що завдання керівника полягає не в тому, аби контролювати, і навіть не у створенні якогось продукту. Йому передусім слід створити умови, в яких людям комфортно робити свою роботу, а в ідеалі - за яких у них виникало би бажання робити трохи більше, ніж вони повинні.
- Скільки часу у вас пішло, аби зібрати команду, якою ви цілком задоволені? Пам'ятаєте момент, коли з'явилося відчуття, що всі на своїх місцях?
- Зараз я командою повністю задоволена, а щодо моменту, то це було десь у травні, може, в квітні. Тоді у нас саме закінчилися останні пертурбації, ми зафіксувались. Нових людей серед керівників у мене практично немає. Таня Трегобчук, яка з нами півтора року, - за нашими мірками нова людина (сміється). Це якраз те, що я мала на увазі, говорячи, що модель Netflix не підходить «Плюсам»: ми всі дуже давно працюємо і ростемо разом із компанією. Коли є вибір, взяти зовнішню людину чи підвищити внутрішню, то ми, найімовірніше, зупинимося на другому. Підозрюю, це одна з причин, чому до моїх обов'язків окрім репутації додали ще й маркетинг замість того, аби взяти когось стороннього на окрему посаду. Новій людині, особливо в медіа, буває важко адаптуватися: ми ж усі дуже творчі, дуже талановиті, дуже любимо себе і притому не завжди любимо одне одного. У таких умовах новачок спершу намагається всім сподобатись, і начебто все йде непогано, однак за першої ж хвилі конфліктів (а вона обов'язково буде!) все валиться, і руйнування можуть бути глобальними. Для нас логічнішою історією завжди є підвищення та розвиток внутрішніх кандидатів. Це очевидно навіть за тим, як зараз формувалося правління, як відбувались структурні зміни: главою «1+1 Продакшн» стала Віка Шульженко, котра давно з нами працювала, телевізійний бізнес очолив Максим Кривицький, Оксану Петришин призначили в. о. генпродюсера на ТЕТ, а Сергія Кизиму - на «2+2». Ми хочемо, щоби люди росли всередині, адже для бізнесу ми це вбачаємо менш травматичним.
- Проте хантингом «Плюси» теж займаються, зокрема на рівні топів. До речі, на ринку до такого явища неоднозначне ставлення: хтось вважає хантинг неетичним, хтось, навпаки, впевнений, що конкуренція - запорука успіху, хай би чого вона стосувалась. Ви до якого табору належите?
- З одного боку, це ринок, і це нормально: ми всі пропонуємо роботу, нам усім пропонують роботу. З іншого - завдання в тому, аби компанія створила умови, за яких людина не захоче йти. Наче міцні стосунки - вам можуть подобатися інші люди, але потреби йти від свого партнера не виникає, хай там що вам пропонують. А от ненормальним я вважаю неадекватне роздмухування чогось. У нас, наприклад, триває постійна боротьба з однією з медіагруп, і, чесно кажучи, я не розумію, коли моїх людей переманюють у дуже дивний спосіб: поки вони працювали там, керівництво хотіло їх звільнити, а коли знайшли себе в нашій команді, то їх захотіли повернути, та ще й із надбавкою у 30-40%. Притому вони звільняють уже працюючих людей. Тобто це логіка «забрати побільше, просто аби забрати», і для мене вона дивна.
З деякими компаніями у нас були такі собі пакти про ненапад: ми не хантимо ваших, ви - наших. Це працювало. Хоча телевізійний ринок дуже вузький. Скажімо, в піар я можу взяти людину з банку, в маркетинг - із FMCG, але у бродкаст-дизайн можна взяти лише бродкаст-дизайнера, а їхня кількість обмежена. От усі ми їм і говоримо: вибери мене. При цьому прагнемо утримувати людей не тільки грошима - попри абсолютно ринкові зарплати, ми розвиваємо у співробітниках розуміння того, що вони важливі. Люди для «1+1 медіа» - не ресурс, який ми використовуємо, всі вони є частиною компанії, частиною бренду. На мою думку, коли люди починають відчувати не свою ціну, а свою цінність, то й бажання піти у них не з'явиться. А в ідеї наших співробітників ми віримо, тому в нас працюють саме #людиідей.
- Про пакти з іншими компаніями ви кажете в минулому часі. По-перше, що це були за компанії, а по-друге, коли і чому дія таких угод закінчилася?
- Домовленості в нас були, приміром, із FILM.UA Group. Вони не те щоб закінчились, просто з часом реалії стали іншими. Зараз у мене є такі пропозиції від інших каналів, однак не завжди сторони можуть запропонувати повноцінний обмін. Скажімо, я готова до формату «група на групу», а «група на канал» не підходить. Отакі в нас складні історії (сміється). Та це ринок, тут завжди буде боротьба за таланти, і це добре, що людям є де себе реалізувати.
- Якщо на топ-позиціях у вас усе зафіксоване, то, судячи з регулярних оголошень про пошуки піарників, серед рядових співробітників плинність кадрів досить велика...
- Нам, до слова, потрібен іще один піар-менеджер, і, якщо вже на те пішло, мені у «#Книголав» теж потрібен (сміється).
- Річ у великому обсягу завдань чи все ж таки у плинності кадрів?
- Я би сказала, що і в плинності теж. Якщо говорити про піар, то в нас дуже сильна команда, всі на керівних позиціях і серед лінійних менеджерів працюють із нами давно. Але так, ми регулярно наймаємо молодих людей. Тут треба розуміти, що робота на ТБ - одна з найбільш стресових історій, які лише можуть бути. Я, приміром, працювала і на телебаченні, і в металургійному холдингу, і в агентстві - є з чим порівнювати. У нашому випадку на зв'язку треба бути завжди, ти не можеш просто взяти та вимкнути телефон. Минуло, мабуть, усього близько року відтоді, коли в мене на всі вихідні та свята в піарі були чергові - далася взнаки війна і потреба оперативно реагувати на події. А в менеджерів, які займаються просуванням розважальних проектів, є робочий тиждень, потім немає неділі, коли випуск в ефірі, а в понеділок вони не можуть взяти відгул, адже необхідно відпрацювати подію. І виходить, що вони працюють без упину. Коли до нас приходять молоді хлопці, вони сприймають такий ритм як школу. І це справді дуже хороша школа, є багато прикладів того, коли люди йдуть від нас або до артистів, або в інші сфери, і їм там стає нудно, не вистачає екшену. Були навіть випадки, коли люди через це поверталися. Тож певна плинність кадрів є: з одного боку, тому що дуже інтенсивна робота і не всі витримують, а з іншого - позаяк усі керівні посади зайняті крутими фахівцями, молоді співробітники певної миті розуміють, що кар'єрно вирости їм буде ну дуже складно. Вони вбирають у себе досвід, ведуть кілька класних проектів, та, якщо у людини є амбіції, ми не завжди зможемо їх задовольнити. Доводиться розставатись із людьми і шукати нових. Це, до речі, завжди великий стрес, адже на ринку кадровий голод. У піарі - біда, прикрість і сльози: люди не вміють або не хочуть працювати, не розуміють принципів. Я щоразу в смутку, коли нам доводиться когось шукати.
- Як мені відомо, такі проблеми не тільки в піарі. На ринку в принципі багато скарг на те, що молоді претенденти часто хочуть багато чого, хоча багато працювати для цього не готові. У вас теж так?
- Так, усе те саме. Нещодавно я написала про це пост, його потім узяли кудись як колонку. Тоді на власній шкурі відчула, що таке буллінг і шеймінг у соцмережах (сміється). Я змалювала образ 20-річного кандидата, котрий щойно закінчив інститут і тепер влаштовується на роботу. Образ був збірний - я нічого не вигадувала, всі приклади з посту реальні. Приходять люди, які не знають англійської, не вміють писати, однак притому вважають, що сам факт їхньої готовності присвятити частину свого життя компанії вже коштує дуже дорого. Природно, 20-річні почали шерити пост із посилом «Світлана боїться, що ми прийдемо і займемо її місце» (сміється). Повертаючись до питання, я спостерігаю таку невідповідність запитів із реальністю у кандидатів 20-24 років, а ось ті, кому плюс-мінус 30, - чудові працівники. Проте, звісно, є й винятки: у мене зараз працюють декілька молодих хлопців, яким по 19-20 років.
Геть не розумію людей, які влаштовуються на роботу, щоби стати крутими та чогось досягти, і при цьому кажуть, що готові займатися справами з 9:00 до 18:00, а потім у них життя. Якби я з такою установкою 2000-го прийшла на НТКУ, досі сиділа б на 14-му поверсі у відділі перекладів і перекладала реферати про павуків, бо так сказав віцепрезидент. Дивно чути на співбесідах розчароване: «О, у вас треба працювати після 19-ї...» Моя команда, справді, дуже часто затримується після 19:00 і часто приходить раніше 10:00, але в той самий час, якщо потрібно, вони завжди без проблем можуть відлучитись - у нас немає такого, що ось обід із 13:00 до 14:00 і тільки це твій вільний час. Ні. Ми цілком підтримуємо своїх і не заганяємо їх у межі формального робочого графіка.
- Ви не аналізували, чому так відбувається? Грубо кажучи, це 30-річні і старші не пам'ятають себе та скаржаться на те, яка пішла молодь, чи молодь дійсно пішла якась не така?
- Мені здається, ми самі придумали певний цільовий образ, до котрого вони прагнуть. Це те саме незрозуміле хюге, книжку про яке ніхто з них точно не читав, але кожний бачить своє життя як чашку дуже комфортного і зовсім не пекучого чаю. Навіть напружуватися заради неї не треба: хтось інший приготував чай і приніс тобі, ти просто бери та пий. Ми самі це культивували: згадайте, скільки матеріалів було присвячено питанню балансу роботи й особистого життя, скільки писали про те, що корпорації наживаються на людях, придушують творчість і не дають самовиражатися. Мабуть, вони в усе це дуже повірили.
Я живу в Києві самостійно з 16 років, а працювати почала у 17. Певно, мій найтриваліший період без роботи - 13 днів декретної відпустки. І не сказала б, що мене хтось примушував це робити (сміється). Гадаю, сама концепція балансу роботи та особистого життя максимально програшна. Адже щойно ти починаєш ділити життя на ролі і говорити, що отут я буду співробітником, тут - мамою, а отут - подругою, то у тебе виходить п'ять-шість ролей, між якими треба поділити своє життя. Але як це зробити? Не можна ж кожній ролі віддати рівно 20%, одна з них обов'язково програватиме, і ти через це відчуватимеш провину. Я вірю, що є все життя, і робота, наприклад, - частина його, а не якась моя роль. Такий підхід рятує від відчуття, що ти жертвуєш життям заради місця, де щодня проводиш по 10 годин. Крім того, ця концепція дозволяє радіти успіхам на роботі так само, як я радію успіхам в якійсь іншій сфері. Тож, повертаючись до запитання, ні, я не була такою, як деякі теперішні молоді кандидати. Моя перша зарплата на НТКУ - 120 грн на місяць, та це не заважало сприймати роботу як важливу частину життя.
Те, що сьогодні відбувається, схоже на всі ці історії з екоактівізмом, гендерною рівністю тощо. Річ у тім, що я - доволі консервативна людина у своїх поглядах, тому вважаю, що ми спочатку самі вигадуємо, а потім нав'язуємо іншим історію, коли в тебе ніби все нормально, але ж ти добре подумай, можливо, не так уже й нормально. Як на мене, це не дуже правильно.
- А якщо говорити не про молодь, а про кадри загалом: чи вистачає на українському ринку піар-фахівців, чи мають вони потрібні навички?
- У нас багато талановитих людей, також багато тих, хто готовий вчитися, обробляти нову інформацію. Однак притому ми звикли йти второваною стежкою, нам буває складно і страшно спробувати щось змінити, подивитися на різні боки. Це, мабуть, найбільша проблема - решта в нас є.
- Головне запитання, що напевно мучить усіх, хто стежить за вашою діяльністю: як ви все встигаєте? Не тільки в плані часу, але й у плані завдань - як нічого не плутати, утримувати все потрібне в голові?
- (Сміється.) Я б не сказала, що все встигаю, просто не парюсь через це. Найнебезпечніше, що може трапитися, коли ти взяв певний темп, - зупинитись. Мабуть, допомагає те, що я не ділю своє життя на сфери, мене не мучить почуття провини. Я дійсно дуже багато їжджу через навчання та у відрядження, часто їду на два-три дні, аби відпочити. Останнє, до речі, чудово допомагає перезавантажитись. Мені здається, коли ти на своєму місці, то навіть у відпустці бачиш щось і думаєш: «Клас, треба приїхати і зробити так само». Зараз був такий період, коли мене часто не було вдома, в інстаграмі я постила багато сторіз із різних країн. Мої підписниці на це постійно запитували в коментарях - а як же Сашко, з ким він залишається? Із Сашком усе гаразд, йому вже 6 років, і він цілком самостійний хлопець! Тобто що намагається зробити суспільство? За першої-ліпшої нагоди воно культивує в тобі почуття провини. Як на мене, це неправильно. Я виходжу з того, що в будь-якій справі є необхідний базовий мінімум, що його треба виконувати. Наприклад, аби називатися другом, ти маєш забезпечити людині певну емоційну квоту. Зрозуміло, це ніде не прописане, але такі речі важливо відчувати. Точно так само це працює з дитиною. Авжеж, буває складно: сьогодні, приміром, я мала відвезти сина на щеплення, та не встигла. Тепер є почуття провини, тому намагаюся придумати щось зі своїм графіком, аби зробити все завтра. Хоча загалом, якщо ти закриваєш обов'язкові штуки - а їх не так багато - і робиш це ефективно, то решта йде як бонус, у задоволення. До того ж треба завжди пам'ятати, що зобов'язання є не тільки перед іншими людьми, але й перед собою. Рано чи пізно робота закінчиться, діти виростуть, друзі роз'їдуться, а ти у себе будеш завжди. Це дуже важливо і допомагає в тому, щоб усе встигати.
Дотримуйтесь порад Світлани, не мучте себе почуттям провини й тоді теж зможете все встигати.
